M7 PzM 3 Pz-Benchmarking

nach Gathen und Simon sind für den Benchmark- Ansatz drei Merkmale charakteristisch:

• Nicht der Vergleich mit dem Branchendurchschnitt zählt, sondern der mit den Besten. • Benchmarking macht häufig nicht bei der eigenen Branche halt, son-dern sucht sich branchenübergreifend gezielt die Besten heraus und analysiert deren Erfolgsfaktoren. • Sind die Erfolgsfaktoren und -strategien (evtl. modifiziert) übertrag-bar, werden sie im eigenen Unternehmen implementiert.

Grundanliegen des Benchmarkings ist es, durch überbetrieblichen Vergleich den Wettbewerb in das Unternehmen zu bringen („outside-in“-Betrach-tung). Dabei sollen: 3P

• Unterschiede zu anderen Organisationen und deren Prozessen offen-gelegt, • die Ursachen für Gemeinsamkeiten und für Unterschiede gezeigt so-wie • marktorientierte Zielvorgaben für Maßnahmen zur Steigerung von Effektivität oder Effizienz im eigenen Unternehmen ermittelt wer-den.

Externes Benchmarking kann in drei Ausprägungen vorgenommen werden: In welcher der 3 ist der Informationsgewinnn am höchsten?

konkurrenzbezogen, branchenbezogen oder branchenübergreifend

Im Internet findet sich z.B. eine Marktübersicht von über 250 Anbietern an Standardsoftware, Business Software und Branchenlösungen für Prozess-management.77 An Produkten relativ weit verbreitet sind z.B.

Aris, Adonis, process4.biz., MS Office, sycat BPM, CWA Flow

Folgende Parameter zur Abschätzung der Komplexität einer Pz-Veränderung haben sich in der Praxis gewährt:

• Anzahl der Organisationseinheiten, Standorte, Personen • Anzahl betroffener Prozesse und IT-Systeme • Art der Prozessveränderung • Ausmaß der Eingriffe in Dienstverträge und Befugnisse, Verantwor-tungen - Auswirkung auf Kunden und Märkte • Bedeutung für Strategie und Geschäftserfolg.

Für die Einführung von neuen Soll-Prozessen gibt es 4 verschiedene Herange-hensweisen, die je nach Dringlichkeit und Risikobereitschaft gewählt werden können.

Big-Bang: Pilotierte Einführung Step by Step Iterativ:

Was beudetet die Herangehensweise Big Bang

Hier erfolgt die Einführung in einem Schritt, es tritt der Prozess also auf einmal in Kraft. Dadurch bedingt ist die Einführung sehr schnell. Diese Art der Einführung birgt jedoch ein großes Risiko und es kann oft zu einer schwierigen Konsolidierung kommen.

Was beudetet die Herangehensweise Pilotierte Einführung

Bei der pilotierten Einführung wird eine Art Testphase zum Sammeln von Erfahrungen durchgeführt, bevor es zum Echtbetrieb kommt. Dies bringt den Vorteil, dass es eine hohe Akzeptanz der involvierten Personen gibt und gemeinsame Erfahrungen zum Optimieren und Fehlerbe-heben verwendet werden können. Nachteilig ist hingegen, dass diese Vor-gehensweise langsam ist.

Was beudetet die Herangehensweise Step by Step

Wie schon der Name sagt werden hier Änderungen schritt-weise eingeführt. Der Vorteil ist auch hier, die hohe Sicherheit und die Schritt-für-Schritt gewonnenen Erfahrungen. Als Nachteil ist hier zusätzlich zur langen Einführungszeit der Synchronisierungsbedarf zu erwähnen sowie das Risiko, dass sich nicht am Beginn involvierte Personen/Abteilungen be-nachteiligt vorkommen können.

Was beudetet die Herangehensweise Iterativ:

Hier wird ein Prozess durch Diskutieren und Ausprobieren laufend entwickelt und sofort eingeführt. Diese Art der Einführung ist sehr von den vorhandenen IT-Systemen und der Gesamtarchitektur abhängig, ermöglicht jedoch eine schnelle Umsetzung in kleinen Schritten. Dieses Vorgehen ent-spricht der Kaizen-Philosophie eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozes-ses

Folgende Erfolgsfaktoren sind bei Verände-rungsprozessen relevant:

• Effektive, zielgruppenspezifische Kommunikation (Strategie, Ziele, Vorgaben) • Konzentration auf das Wesentliche • Kompetente, kooperative und verantwortliche Mitarbeiter • Ausreichendes Budget (Geld und Ressourcen) • Einbindung aller Beteiligten (auch Kunden) • Umsetzung mit Methoden des Projektmanagements

Folgende mögliche Stolpersteine sind bei Verände-rungsprozessen relevant:

• Unrealistische Ziele und Erwartungen • Keine sichtbare Management Unterstützung (Führungskräfte beteili-gen sich nicht) Pessimistische Grundhaltung Prozessmanagement III • Unkoordiniertes Vorgehen • Konzentration auf Teilprozesse • Zeitdruck.

Die Nutzung bestimmter Ressourcen und Produkte erfüllt eine sozial-kom-munikative Funktion. Der uneingeschränkte Zugang zu Diensträumen pro-klamiert möglicherweise die soziale Stellung einer Person oder Gruppe, die sich damit identifiziert. Die Emotionen/ Motive für diese Haltung sind: 3P

Statusmo-tiv (das Dominanz-System, um besser, höher oder stärker zu sein), das Indi-vidualitätsmotiv (das Stimulanz-System, um anders sein zu können) und das Konformitäts- /Harmonie-Motiv

Lewin entwickelte sein Drei-Pha-sen-Modell der Veränderung, das auf einem gruppendynamischen Prozess aufsetzt. Demnach können Veränderungsprozesse in gesellschaftlichen Gruppen in 3 Phasen unterteilt wer-den.

Auftauen, Bewegen und Einfrieren

Erkläre Lewins 3 Phasen Auftauen, Bewegen und Einfrieren eines Veränderungs-pz

Beim Auftauen stehen die Vorbereitung und Beteiligung bei einer Verän-derung, in der die Situation analysiert wird, Informationen ausgetauscht werden und Diskussionen geführt werden, im Fokus. Unter Bewegen ver-steht er die tatsächliche Umsetzung einer Veränderung. Mit Einfrieren ist die Gewöhnung an die neue Situation gemeint, bei der Stabilisierung ein-tritt, damit kein Rückfall geschieht.

Abschließend sollen sechs „klassische“ Herausforderungen auf dem Weg zum „gelebten“ Prozessmanagement-System genannt werden:

1. Unklar definierte Rollen im Prozessmanagement

2. Voraussetzungen für systematisches Prozessmanagement

3. Verwechslung von Standardisierung & Optimierung

4. Messwünsche können nicht erfüllt werden

5. Fokus auf Verständnis der Führungskräfte

6. Am Ende der Optimierung startet erst die Arbeit …