HS14 Corporate Governance

Wie sieht das Stärken-Schwächen-Profil aus?

·       Reduktion des Prinzipal-Agenten-Problems, da Geringfügigkeitsproblem wegfällt

·       Falls Familienmitglieder oder -vertreter auch Koordinationsrechte ausüben, ergibt sich eine Zweiteilung der Aktionäre, welche das Prinzipal-Agenten-Problem verschärft.

·       Auswahl des Managements aufgrund Familienzugehörigkeit anstatt Kompetenz

Wie sieht die Verteilung der Property Rights aus? + Nenne Bsps von Mutuals

·       Koordinationsrechte von Residualansprüchen getrennt

·       Residualansprüche sind ablösbar

·       Beispiele: Investmentfonds, genossenschaftlichen Kreditunternehmen, Lebensversicherungen usw.

o   Kunden sind gleichzeitig Halter der Residualansprüche

o   Anteile können typischerweise zurückverlangt werden

Nenne je einen positiven und negativen ökonomischen Effekt, der daraus entsteht (bei Mutual):

·       Entschärfung des Prinzipal-Agenten-Problems: Residualanspruchshalter haben stärkere Mittel als die Aktionäre in einer Publikumsgesellschaft um das Management zu disziplinieren

·       Eigenkapital verliert seine Eignung als Garantiekapital

Wann / Wo eignen sich Mutuals

·       Mutuals eignen sich in Bereichen, in denen in leicht und schnell bewertbare bzw. liquidierbare, typischerweise unspezifische, Vermögensgegenstände investiert werden kann.

Wie sieht die Verteilung der Property Rights aus? (bei NonProfits)

·       Verteilung der Property Rights: Abschaffung von Residualansprüchen («non-distribution constraint»)

·       Nonprofits umfassen sowohl spendenbasierte Hilfswerke wie gewerbsmässige Unternehmen

·       Keine Auszahlung des Residuums

Weshalb dieser „non-distribution-constraint“ und wozu ist er gut?

·       «Non-distribution constraint» dient als Signal, dass die Entscheidungsträger der Organisation Informationsasymmetrien zu wichtigen Transaktionspartnern nicht opportunistisch ausnutzen

·       «Non-distribution constraint» motiviert Beiträge an öffentliche Güter oder Club-Güter.

o   Bei Nonprofits weiss der Spender, dass es keinen Eigentümer gibt, der von Zweckentfremdung profitieren kann.

Nenne 3 Nachteile von Nonprofits

·       «Slack» und «consumption on the job», denn ohne Residualansprüche fehlt ein motivierter Monitor, der für effiziente Arbeitsabläufe sorgt.

·       Unterlegene Risikobewirtschaftung, denn es fehlt ein spezialisierter Risikoträger.

·       Unterlegene Kapitalbeschaffung: Expansionen müssen durch Innen- oder Fremdfinanzierung finanziert werden.

Was sind Kooperationsdesigns, wozu sind sie da?

·       Bei Kooperationsdesigns geht es um die Handhabung von Problemen zwischen Akteuren, die zusammen arbeiten, ohne Residualansprüche aufzugeben.

o   Z.B. zwischen Individuen: Partnerschaft, Franchising

o   Z.B. zwischen Firmen: Genossenschaften, Franchising

Was sind Vorteile von Kooperationsdesigns (2 Punkte + Erläuterung dazu)

·       Einsparung von Produktionskosten

o   Zusammenarbeit zwischen Unternehmen ermöglicht die Ausnutzung von Skaleneffekten (grössere Stückzahlen, keine Doppelspurigkeiten

·       Risikodiversifikation/Risikoteilung

o   Aber: Risikoteilung zwischen zwei Unternehmen unterliegt der Risikodiversifikationsmöglichkeiten über den Kapitalmarkt

Wie sieht die Verteilung der Property Rights aus? (bei Partnerschaft)

·       

esidResidualansprüche sind an Koordinationsrechte gekoppelt

·       Residualansprüche werden auf mehrere Akteure (die Partner) verteilt

·       I.d.R. sind die Residualansprüche nicht fix, sondern werden periodisch ausgehandelt

·       I.d.R. sind die Residualansprüche zeitlich auf die Mitgliedschaft in der Partnerschaft beschränkt

·       I.d.R. sind Residualansprüche nicht veräusserbar

Wieso besteht Bedarf an Anreizen zur effizienten Bewirtschaftung dezentralen impliziten Wissen?

·       Entscheide müssen vor Ort getroffen werden, da Wissenstransfer zur Zentrale schwierig ist

·       Teamleiter erhalten Residualansprüche als Anreiz, vor Ort beim Kunden als Monitor zu agieren.

Wie funktioniert die Qualitätssignalisierung bei Dienstleistungen mit Erfahrungsgutcharakter?

·       Kunde kann die Güte der Dienstleistung nicht unmittelbar einschätzen (kein Inspektionsgut)

·       Residualansprüche untermauern persönliche Haftung des Partners, der die Dienstleistung erbringt. Commitment für hohe Qualität einer Dienstleistung

·       Bei wissensintensiven Dienstleistungen können nur Peers Handlungen eines Akteurs richtig einschätzen. Teilen mehrere gleich spezialisierte Partner Koordinationsrechte und Residualansprüche, so wird Peer-Kontrolle aktiviert (jedoch Trittbrettfahrerproblem, falls hohe Anzahl Partner)

Ausschliessliche Verwertung von Humankapital bedingen zeitliche begrenzte Residualansprüche und flexible Teilungsregeln

·       Jeder Partner bringt sein Humankapital ein. Wenn er dieses wieder entzieht (z.B. Ruhestand), erlöschen Residualansprüche, ansonsten würden die Kontroll- und Qualitätsanreize der aktiven Partner verwässert

·       Periodisch neu ausgehandelte Teilungsregeln schaffen Anreize, vom Markt gefragte Skills zu erlernen («lernende Partnerschaft»)

·       Nachteil: Flexible Teilungsregeln mit relativer Evaluationskriterien kann Zusammenarbeit untergraben

Wann stellt sich das Problem, Rechte der nächsten Generation zu übergeben?

·       Je mehr spezifische «nonhuman capital assets» (z.B. Patente, Maschinen, Kundenstämme) eine Rolle spielen, desto dringlicher stellt sich das Problem, die Rechte daran von einer Generation auf die andere zu übertragen

Weshalb eignet sich die Partnerschaft zum Erwerb von Humankapital-Signalen?

·       Durch die Koppelung von Residual- und Koordinationsrechten haben Partner sowohl die Anreize als auch die Möglichkeit die besten Mitarbeiter einzustellen

·       Reduktion der Informationsasymmetrie bezüglich den Fähigkeiten des Mitarbeiters durch Peer-Evaluation

·       Vielzahl von Beförderungsturnieren als Selektion

·       Up-or-out-Klausel als Commitment Beförderungsturniere durchzuführen

·       Up-or-out reduziert doppelseitiges Opportunismusproblem: Einerseits wird eine dauerhafte «Ausbeutung» von fähigen Einsteigern ohne Beförderung verhindert, andererseits werden diese durch die Aufstiegschancen kein «shirking» betreiben

Wie ist die Property-Rights-Verteilung?

·       Organisationsform, deren Eigentümer gleichzeitig Haupttransaktionspartner sind.

·       Property Rights-Verteilung über zwei angrenzende Stufen einer vertikalen Kette

·       Genossen halten jeweils unverdünnte Property Rights auf der vor- oder nachgelagerten Stufe und verdünnte Property Rights auf der Genossenschaftsstufe.

Welches Problem ergibt sich aus der Rückwärtsintegration?

·       Lösung des Hold-up-Problems wird durch ein Moral-hazard-Problem erkauft

·       Bauern besitzen implizites Wissen (schwer übertragbares und kontrollierbares Erfahrungswissen), welches nicht zentral bewirtschaftet werden kann

·       Bauern brauchen Anreize (Residualansprüche), um dieses Wissen effizient zu bewirtschaften

Welche Vorteile ergeben sich aus der Vorwärtsintegration?

·       Grundidee: Wir brauchen eine Organisationsform, die einerseits die Hold-up-Gefahr aus der Leistungsbeziehung zwischen Bauer und Molkerei nimmt, andererseits die Selbstständigkeit des Bauern bewahrt.

o   Bauer bleibt selbstständig bei der Milcherzeugung

o   Bauer erhält Miteigentum und Mitsprache (voice) bei der Milchverarbeitung (Mitglieder der Genossenschaft)

Wie funktioniert Franchising?

·       Franchise-Geber (FG) verfügt über ein rechtliche geschütztes Gut. Er überlässt Nutzungsrechte an diesem Gut während Vertragsdauer an Franchise-Nehmer (FN). FN zahlt dafür Franchise-Gebühr und unterwirft sich sehr weitgehenden Weisungs-, Kontroll- und Sanktionsbefugnissen des FG

·       Kooperationsform, welche versucht, die Anreizvorteile der Selbständigkeit (auf der nachgelagerten Stufe der vertikalen Kette) mit den Koordinationsvorteile der Hierarchie (in Gestalt selektiver Interventionen) zu kombinieren