Legende: nicht kursiv → Definition, Beschreibung kursiv → Zweck, Ziel
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Grundprinzipien
Wertorientierung
Dort beginnen, wo man steht
Iterative Weiterentwicklung mit Feedback
Zusammenarbeiten und Transparenz fördern
Ganzheitlich denken und arbeiten
Auf Einfachheit und Praktikabilität achten
Optimieren und automatisieren
Grundprinzip Wertorientierung
Alles, was die Organisation tut, muss direkt oder indirekt der Wertschöpfung für die Stakeholder dienen. Das Prinzip der Wertorientierung umfasst viele Perspektiven, so auch das subjektive Erleben von Kunden und Anwendern.
Alle Aktivitäten, die von der Organisation durchgeführt werden, sollten direkt oder indirekt mit Wert für sie selbst, ihre Kunden und andere Stakeholder verknüpft sein. Daher muss sich der Service Provider in jeder Situation bewusst sein, wer der Servicekonsument ist und wer die wichtigsten Stakeholder sind
Grundprinzip Dort beginnen, wo man steht
Sie sollten nicht alles Vorhandene verwerfen und ganz von vorn anfangen. Oft können vorhandene Komponenten integriert werden. Bestimmt können Sie viele der vorhandenen Services, Prozesse, Programme, Projekte und Mitarbeiter erfolgreich einsetzen, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Um den Ist-Zustand gut zu verstehen, sollte er untersucht und direkt beobachtet werden.
Wenn alte, erfolglose Methoden oder Services durch etwas Besseres ersetzt werden, kann die Versuchung groß sein, das Vorhandene über Bord zu werfen und komplett von vorn anzufangen. Das ist selten notwendig bzw. oft keine kluge Entscheidung. Dieser Ansatz kann sehr aufwändig sein. Er kostet viel Zeit und außerdem können zahlreiche vorhandene Services, Prozesse, Mitarbeiter und Tools einen wichtigen Beitrag zur Neugestaltung leisten. Betrachten Sie vor jedem Neuanfang zuerst ihre vorhandenen Ressourcen und überlegen Sie, ob und wie Sie sie weiter nutzen können.
Grundprinzip Iterative Weiterentwicklung mit Feedback
Versuchen Sie nicht, alles auf einmal umzusetzen. Auch große Vorhaben müssen in kleinen Schritten umgesetzt werden. Unterteilen Sie die Aufgabe in kleinere, überschaubare Schritte, die in einem übersichtlichen Zeitrahmen ausgeführt und abgeschlossen werden können. Dadurch können Sie sich besser auf die einzelnen Schritte konzentrieren. Anhand von Feedback vor, während und nach jeder Iteration wird sichergestellt, dass Aktionen auch unter veränderten Umständen zielgerichtet und angemessen durchgeführt werden können.
Widerstehen Sie der Versuchung, alles auf einmal umzusetzen. Auch große Vorhaben müssen in kleinen Schritten ausgeführt werden. Unterteilen Sie die Aufgabe in kleinere, handlichere Schritte, die in einem übersichtlichen Zeitrahmen ausgeführt und abgeschlossen werden können. Dadurch können Sie sich besser auf die einzelnen Schritte konzentrieren.
Grundprinzip Zusammenarbeiten und Transparenz fördern
Eine grenzüberschreitende Zusammenarbeit (Work in Progress) führt zu Ergebnissen, die mehr Zustimmung erhalten, zielrelevanter sind und mit größerer Wahrscheinlichkeit langfristig Erfolg haben. Um Ziele zu erreichen, sind Informationen, Verständnis und Vertrauen erforderlich. Aufgaben und Konsequenzen sollten sichtbar gemacht, verdeckte Interessen vermieden und Informationen so uneingeschränkt wie möglich geteilt werden.
Wenn bei Initiativen die richtigen Leute in den richtigen Rollen beteiligt werden, profitieren Bemühungen von einer stärkeren Zustimmung, erhöhter Relevanz (denn es stehen bessere Informationen für die Entscheidungsfindung zur Verfügung) und größeren langfristigen Erfolgsaussichten.
Dazu muss die Organisation kritische Analyseaktivitäten wie die folgenden durchführen:
Verstehen des Ablaufs von Work In Progress
Identifizieren von Blockaden und überschüssiger Kapazität
Aufdecken von Verschwendung
Grundprinzip Ganzheitlich denken und arbeiten
Kein Service oder Element, mit dem ein Service bereitgestellt wird, kann isoliert betrachtet werden. Die Ergebnisse des Service Providers und des Servicekonsumenten leiden, wenn die Organisation nicht am Service als Ganzes, sondern nur an einzelnen Teilen arbeitet. Resultate werden internen und externen Kunden durch effektives und effizientes Management und eine dynamische Integration von Informationen, Technologien, Organisation, Personen, Practices, Partnern und Vereinbarungen geliefert. Diese sollten koordiniert werden, um einen vorab definierten Wert zu schaffen.
Alle Services, Practices, Prozesse, Abteilungen und Lieferanten sind Teil eines größeren Netzwerks. Die Outputs, welche die Organisation für sich selbst, ihre Kunden und andere Stakeholder liefert, leiden, wenn sie nicht auf integrierte Weise arbeitet, um ihre Aktivitäten als Ganzes und nicht als getrennte Teile im Blick zu haben. Alle Aktivitäten der Organisation sollten sich auf die Bereitstellung von Wert konzentrieren.
Services werden internen und externen Servicekonsumenten durch die Koordination und Integration der vier Dimensionen des Service Managements bereitgestellt
Grundprinzip Auf Einfachheit und Praktikabilität achten
Wenn ein Prozess, ein Service, eine Maßnahme oder eine Messgröße nicht zur Wertschöpfung beiträgt bzw. kein nützliches Ergebnis erzielt, sollte diese Komponente entfernt werden (auf Zielkonflikte achten). Ein Prozess oder ein Verfahren sollte nur aus so vielen Schritten bestehen, wie zum Erreichen des Ziels absolut nötig sind. Richten Sie ihr Denken stets am Ergebnis aus, um praktische Lösungen umzusetzen, die Resultate liefern.
Verwenden Sie immer nur so viele Schritte, wie zum Erreichen eines Ziels absolut nötig sind. Ergebnisbasiertes Denken sollte verwendet werden, um praktische Lösungen zu produzieren, die wertvolle Ergebnisse liefern. Wenn ein Prozess, ein Service, eine Maßnahme oder eine Messgröße nicht zur Wertschöpfung beiträgt bzw. kein nützliches Ergebnis erzielt, sollte die Komponente entfernt werden. Dieses Prinzip mag offensichtlich erscheinen, wird jedoch häufig ignoriert. Das Ergebnis sind übermäßig komplexe Arbeitsmethoden, die weder die Ergebnisse maximieren noch die Kosten minimieren.
Grundprinzip Optimieren und automatisieren
Ressourcen jeglicher Art, so auch personelle Ressourcen, sollten so effektiv wie möglich eingesetzt werden. Um das Mögliche erreichen zu können, sollten Sie alle überflüssigen Komponenten beseitigen und passende Technologien einsetzen. Menschliches Eingreifen sollte nur dort erfolgen, wo es wirklich zur Wertschöpfung beiträgt.
Organisationen müssen den Wert der durch ihre personellen und technischen Ressourcen ausgeführten Aktivitäten maximieren. Das Vier-Dimensionen-Modell (skizziert in Kapitel 3) bietet eine ganzheitliche Sicht auf die verschiedenen Einschränkungen, Ressourcentypen und andere Bereiche, die bei der Gestaltung, Verwaltung oder dem Betrieb einer Organisation berücksichtigt werden sollten. Technologie kann Organisationen helfen, häufige und sich wiederholende Aufgaben zu bewältigen, sodass die Personalressourcen für komplexere Entscheidungen genutzt werden können. Beteiligte sollten sich jedoch niemals auf Technologien verlassen, ohne die Fähigkeit zum Eingreifen zu haben, da eine Automatisierung um ihrer selbst willen Kosten steigern und die Stabilität und Widerstandskraft der Organisation verringern kann.
Governance
Jede Organisation wird von einem Leitungsorgan geleitet, d. h. einer Person oder Gruppe von Personen, die auf höchster Ebene für die Performance und Compliance in der Organisation verantwortlich ist. Alle Organisationen, unabhängig von ihrer Größe und Art, führen Governance-Aktivitäten durch. Beim Leitungsorgan kann es sich um einen Vorstand oder um leitende Führungskräfte handeln, die bei der Ausübung von Governance-Aktivitäten eine gesonderte Führungsrolle übernehmen. Das Leitungsorgan ist für die Compliance der Organisation mit Richtlinien und externen Vorschriften verantwortlich.
Wertschöpfungskette
Die sechs Aktivitäten der Wertschöpfungskette sind:
Planung
Verbesserung
Engagement
Design und Transition
Erhalten/Erstellen
Bereitstellung und Support
Diese Aktivitäten stellen die Schritte dar, die eine Organisation bei der Wertschöpfung durchführt. Jede Aktivität wandelt Inputs in Outputs um. Diese Inputs können der Nachfrage von außerhalb der Wertschöpfungskette oder Outputs anderer Aktivitäten entsprechen. Alle Aktivitäten sind verknüpft, wobei jede Aktivität Anstöße für weitere Aktionen erhält und gibt.
Planung (Wertschöpfungskette)
Der Zweck der Aktivität „Planung“ der Wertschöpfungskette ist, ein gemeinsames Verständnis der Vision, des aktuellen Stands und der Verbesserungsrichtung für alle vier Dimensionen und alle Produkte und Dienstleistungen der Organisation sicherzustellen.
Verbesserung (Wertschöpfungskette)
Der Zweck der Aktivität „Verbesserung“ der Wertschöpfungsketten ist, eine kontinuierliche Verbesserung von Produkten, Services und Practices über alle Aktivitäten der Wertschöpfungskette und die vier Dimensionen des Service Managements hinweg sicherzustellen.
Engagement (Wertschöpfungskette)
Der Zweck der Aktivität „Engagement“ der Wertschöpfungsketten ist, ein gutes Verständnis der Bedürfnisse der Stakeholder, Transparenz, kontinuierliches Engagement und gute Beziehungen zu allen Stakeholdern zu fördern.
Design und Transition (Wertschöpfungskette)
Der Zweck der Aktivität „Design und Transition“ der Wertschöpfungsketten ist sicherzustellen, dass Produkte und Services die Erwartungen der Stakeholder an Qualität, Kosten und Zeit bis zur Markteinführung kontinuierlich erfüllen.
Erhalten / Erstellen (Wertschöpfungskette)
Der Zweck der Aktivität „Erhalten/Erstellen“ der Wertschöpfungsketten ist sicherzustellen, dass Servicekomponenten verfügbar sind, wann und wo sie benötigt werden, und dass sie den vereinbarten Spezifikationen entsprechen.
Bereitstellung und Support (Wertschöpfungskette)
Der Zweck der Aktivität „Bereitstellung und Support“ der Wertschöpfungsketten ist sicherzustellen, dass Services gemäß den vereinbarten Spezifikationen und den Erwartungen der Stakeholder bereitgestellt und supportet werden.
Continual Improvement SCHRITTE
Continual Improvement SCHRITT 1:
Was ist unsere Vision?
Jede Verbesserungsinitiative sollte die Ziele und Zielsetzungen der Organisation unterstützen. Der erste Schritt des Continual Improvement-Modells ist, die Vision der Initiative zu definieren. Diese liefert den Kontext für alle folgenden Entscheidungen und verknüpft einzelne Aktionen mit der Vision der Organisation für die Zukunft.
Continual Improvement SCHRITT 2:
Wo stehen wir jetzt?
Der Erfolg einer Verbesserungsinitiative hängt von einem klaren und genauen Verständnis des Ausgangspunkts und der Auswirkungen der Initiative ab. Eine Verbesserung kann als der Weg von Punkt A nach Punkt B betrachtet werden und dieser Schritt definiert klar, wie Punkt A aussieht. Ein Weg kann nicht geplant werden, wenn der Ausgangspunkt unklar ist.
Continual Improvement SCHRITT 3:
Wo wollen wir hin?
So wie der vorherige Schritt (Schritt 2) Punkt A auf dem Verbesserungsweg beschreibt, beschreibt Schritt 3, wie Punkt B, der Zielzustand für den nächsten Schritt des Wegs, aussehen sollte. Ein Weg kann nicht geplant werden, wenn das Ziel unklar ist.
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