AMP: Information Security Management Practice
Zweck der Information Security Management Practice ist das Schützen der Informationen, die eine Organisation für ihre Geschäftstätigkeit benötigt. Dies schließt das Verstehen und Managen von Risiken für die Vertraulichkeit, Integrität und Verfügbarkeit von Informationen sowie andere Aspekte der Informationssicherheit ein, wie z. B. Authentifizierung (Sicherstellen, dass ein Anwender der ist, der er vorgibt zu sein) und Nichtabstreitbarkeit (Sicherstellen, dass jemand die Durchführung einer Aktion nicht leugnen kann).
Partner und Lieferanten
Die Dimension „Partner und Lieferanten“ umfasst die Beziehungen einer Organisation zu anderen Organisationen, die an Design, Entwicklung, Deployment, Bereitstellung, Support und/oder kontinuierlicher Verbesserung von Services beteiligt sind. Sie umfasst auch Verträge und andere Vereinbarungen zwischen der Organisation und ihren Partnern oder Lieferanten.
Output
Ein materieller oder immaterieller Liefergegenstand einer Aktivität.
ITIL SVS Grundprinzipien
Empfehlungen, die eine Organisation in allen Situationen leiten können, unabhängig von Änderungen ihrer Ziele, Strategien, Arbeitsweisen oder Führungsstrukturen.
TMP
Technische Management Practices
Anzahl: 3
wurden aus technischen Managementbereichen für Service Management-Zwecke angepasst, indem ihr Fokus von Technologielösungen hin zu IT-Services erweitert oder verlagert wurde.
Anwender
Die Rolle, die Services einsetzt.
Configuration Item
SMP: Service Configuration Management Practice
Alle Komponenten, die gemanagt werden müssen, um einen IT Service bereitstellen zu können.
AMP: Architecture Management Practice
Zweck der Architecture Management Practice ist es, ein Verständnis für all die verschiedenen Teile zu vermitteln, aus denen sich eine Organisation zusammensetzt, und dafür, wie diese Elemente zueinander in Beziehung stehen und die Organisation dazu befähigen, ihre aktuellen und zukünftigen Ziele effektiv zu erreichen. Sie liefert die Prinzipien, Standards und Tools, die eine Organisation in die Lage versetzen, komplexe Changes in strukturierter und agiler Weise zu managen.
SMP: Service Desk Practice
Der Zweck der Service Desk Practice ist das Erfassen der Nachfrage nach der Lösung von Incidents und Service Requests. Sie sollte auch der Eintrittspunkt und Single Point of Contact für den Service Provider und all seine Anwender sein.
Grundprinzip Iterative Weiterentwicklung mit Feedback
Versuchen Sie nicht, alles auf einmal umzusetzen. Auch große Vorhaben müssen in kleinen Schritten umgesetzt werden. Unterteilen Sie die Aufgabe in kleinere, überschaubare Schritte, die in einem übersichtlichen Zeitrahmen ausgeführt und abgeschlossen werden können. Dadurch können Sie sich besser auf die einzelnen Schritte konzentrieren. Anhand von Feedback vor, während und nach jeder Iteration wird sichergestellt, dass Aktionen auch unter veränderten Umständen zielgerichtet und angemessen durchgeführt werden können.
Widerstehen Sie der Versuchung, alles auf einmal umzusetzen. Auch große Vorhaben müssen in kleinen Schritten ausgeführt werden. Unterteilen Sie die Aufgabe in kleinere, handlichere Schritte, die in einem übersichtlichen Zeitrahmen ausgeführt und abgeschlossen werden können. Dadurch können Sie sich besser auf die einzelnen Schritte konzentrieren.
AMP: Measurement and Reporting Management Practice
Zweck der Practice für Measurement and Reporting ist es, die gute Entscheidungsfindung und kontinuierliche Verbesserung durch Verringerung von Unsicherheit zu unterstützen. Dies wird durch die Sammlung relevanter Daten zu verschiedenen verwalteten Objekten und die valide Bewertung dieser Daten in einem geeigneten Rahmen erreicht. Verwaltete Objekte sind unter anderem Produkte und Services, Practices und Aktivitäten der Wertschöpfungskette, Teams und Einzelpersonen, Lieferanten und Partner sowie die Organisation als Ganzes.
ITIL SVS Practices
Eine Reihe von Organisationsressourcen, die zur Durchführung von Aufgaben oder zur Erreichung eines Ziels bestimmt sind.
Continual Improvement SCHRITT 3:
Wo wollen wir hin?
So wie der vorherige Schritt (Schritt 2) Punkt A auf dem Verbesserungsweg beschreibt, beschreibt Schritt 3, wie Punkt B, der Zielzustand für den nächsten Schritt des Wegs, aussehen sollte. Ein Weg kann nicht geplant werden, wenn das Ziel unklar ist.
ITIL SVS Continual Improvement
Eine wiederkehrende Aktivität in der Organisation, die auf allen Ebenen durchgeführt wird, um sicherzustellen, dass die Performance einer Organisation kontinuierlich die Erwartungen der Stakeholder erfüllt. ITIL 4 unterstützt Continual Improvement mit dem Continual Improvement-Modell von ITIL.
PESTLE
ist ein Akronym für „Political, Economic, Social, Technological, Legal und Environmental“ – die politischen, wirtschaftlichen, sozialen, technologischen, rechtlichen und umweltbezogenen Faktoren, die die Arbeitsweise eines Service Providers einschränken oder beeinflussen können.
AMP: Continual Improvement Practice
Zweck der Continual Improvement Practice ist das Anpassen der Practices und Services der Organisation an sich ändernde Geschäftsanforderungen durch ständige Verbesserung von Produkten, Services und Practices oder aller Elemente, die am Management von Produkten und Services beteiligt sind.
SMP: Change Enablement Practice
Der Zweck der Change Enablement Practice ist die Maximierung der Anzahl erfolgreicher Service- und Produktänderungen durch das Sicherstellen, dass Risiken richtig bewertet wurden, die Genehmigung von Changes und die Verwaltung des Change-Kalenders.
Verfügbarkeit
SMP: Availability Management Practice
Die Befähigungen eines IT Service oder anderen Configuration Items (CIs), bei Bedarf die dafür vereinbarte Funktion auszuführen.
Grundprinzip Ganzheitlich denken und arbeiten
Kein Service oder Element, mit dem ein Service bereitgestellt wird, kann isoliert betrachtet werden. Die Ergebnisse des Service Providers und des Servicekonsumenten leiden, wenn die Organisation nicht am Service als Ganzes, sondern nur an einzelnen Teilen arbeitet. Resultate werden internen und externen Kunden durch effektives und effizientes Management und eine dynamische Integration von Informationen, Technologien, Organisation, Personen, Practices, Partnern und Vereinbarungen geliefert. Diese sollten koordiniert werden, um einen vorab definierten Wert zu schaffen.
Alle Services, Practices, Prozesse, Abteilungen und Lieferanten sind Teil eines größeren Netzwerks. Die Outputs, welche die Organisation für sich selbst, ihre Kunden und andere Stakeholder liefert, leiden, wenn sie nicht auf integrierte Weise arbeitet, um ihre Aktivitäten als Ganzes und nicht als getrennte Teile im Blick zu haben. Alle Aktivitäten der Organisation sollten sich auf die Bereitstellung von Wert konzentrieren.
Services werden internen und externen Servicekonsumenten durch die Koordination und Integration der vier Dimensionen des Service Managements bereitgestellt
Service Request
SMP: Service Request Management Practice
Ein Request eines Anwenders oder des Bevollmächtigten eines Anwenders, der eine Serviceaktion einleitet, die als normaler Bestandteil der Servicebereitstellung vereinbart wurde.
Governance
Jede Organisation wird von einem Leitungsorgan geleitet, d. h. einer Person oder Gruppe von Personen, die auf höchster Ebene für die Performance und Compliance in der Organisation verantwortlich ist. Alle Organisationen, unabhängig von ihrer Größe und Art, führen Governance-Aktivitäten durch. Beim Leitungsorgan kann es sich um einen Vorstand oder um leitende Führungskräfte handeln, die bei der Ausübung von Governance-Aktivitäten eine gesonderte Führungsrolle übernehmen. Das Leitungsorgan ist für die Compliance der Organisation mit Richtlinien und externen Vorschriften verantwortlich.
SMP: Availability Management Practice
Der Zweck der Availability Management Practice ist es sicherzustellen, dass Services ein vereinbartes Maß an Verfügbarkeit bieten, um die Bedürfnisse von Kunden und Anwendern zu erfüllen.
Organisationen und Menschen
Organisationen werden immer komplexer, daher ist es wichtig sicherzustellen, dass die Struktur und das Management einer Organisation sowie deren Rollen, Verantwortlich-keiten und Kompetenz- und Kommunikationssysteme gut definiert sind und die Gesamt-strategie und das Betriebsmodell der Organisation unterstützen.
Services
Eine Möglichkeit, gemeinsamen Wert zu schaffen, indem das Erreichen der von Kunden gewünschten Ergebnisse erleichtert wird, ohne dass der Kunde bestimmte Kosten und Risiken managen muss.
Die von einer Organisation bereitgestellten Services basieren auf einem oder mehreren Produkten der Organisation. Organisationen besitzen oder haben Zugriff auf eine Vielzahl von Ressourcen, darunter Personen, Informationen und Technologie, Wertströme und Prozesse sowie Lieferanten und Partner. Produkte sind Kombinationen dieser Ressourcen, die von der Organisation erstellt werden und potenziell für ihre Kunden von Wert sind.
Wertstrom
Eine Reihe von Schritten, die eine Organisation unternimmt, um Produkte und Services für Konsumenten zu entwickeln und bereitzustellen.
Ein Wertstrom ist eine Reihe von Schritten, die eine Organisation ausführt, um Produkte und Services für einen Servicekonsumenten zu entwickeln und bereitzustellen. Ein Wertstrom ist eine Kombination der Aktivitäten der Wertschöpfungskette der Organisation (weitere Informationen zu den Aktivitäten der Wertschöpfungskette finden Sie in Abschnitt 4.5 und Beispiele für Wertströme in Anhang A).
SMP: Service Request Management Practice
Der Zweck der Service Request Management Practice ist das Unterstützen der vereinbarten Servicequalität, indem alle vordefinierten, vom Anwender initiierten Service Requests effektiv und benutzerfreundlich bearbeitet werden.
Serviceerbringung
Aktivitäten, die von einer Organisation zur Erbringung von Services durchgeführt werden. Serviceerbringung beinhaltet:
das Management der Ressourcen des Providers, die für die Bereitstellung des Service konfiguriert sind;
die Sicherstellung des Zugangs zu diesen Ressourcen für Anwender;
das Fulfillment der vereinbarten Serviceaktionen;
Service Level Management und Continual Improvement. Serviceerbringung kann auch die Lieferung von Waren umfassen.
Servicekonsument
Beim Erhalt von Services übernimmt eine Organisation die Rolle des Servicekonsumenten.
Service Management
Eine Reihe spezialisierter Fähigkeiten der Organisation zur Generierung eines Werts für Kunden in Form von Services.
Design und Transition (Wertschöpfungskette)
Der Zweck der Aktivität „Design und Transition“ der Wertschöpfungsketten ist sicherzustellen, dass Produkte und Services die Erwartungen der Stakeholder an Qualität, Kosten und Zeit bis zur Markteinführung kontinuierlich erfüllen.
TMP: Infrastructure and Platform Management Practice
Der Zweck der Infrastructure and Platform Management Practice ist die Überwachung der Infrastruktur und Plattformen, die von einer Organisation verwendet werden. Bei ordnungsgemäßer Ausführung ermöglicht diese Practice das Monitoring von Technologielösungen, die der Organisation zur Verfügung stehen, einschließlich der Technologie externer Service Provider.
Grundprinzip Dort beginnen, wo man steht
Sie sollten nicht alles Vorhandene verwerfen und ganz von vorn anfangen. Oft können vorhandene Komponenten integriert werden. Bestimmt können Sie viele der vorhandenen Services, Prozesse, Programme, Projekte und Mitarbeiter erfolgreich einsetzen, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Um den Ist-Zustand gut zu verstehen, sollte er untersucht und direkt beobachtet werden.
Wenn alte, erfolglose Methoden oder Services durch etwas Besseres ersetzt werden, kann die Versuchung groß sein, das Vorhandene über Bord zu werfen und komplett von vorn anzufangen. Das ist selten notwendig bzw. oft keine kluge Entscheidung. Dieser Ansatz kann sehr aufwändig sein. Er kostet viel Zeit und außerdem können zahlreiche vorhandene Services, Prozesse, Mitarbeiter und Tools einen wichtigen Beitrag zur Neugestaltung leisten. Betrachten Sie vor jedem Neuanfang zuerst ihre vorhandenen Ressourcen und überlegen Sie, ob und wie Sie sie weiter nutzen können.
Bereitstellung und Support (Wertschöpfungskette)
Der Zweck der Aktivität „Bereitstellung und Support“ der Wertschöpfungsketten ist sicherzustellen, dass Services gemäß den vereinbarten Spezifikationen und den Erwartungen der Stakeholder bereitgestellt und supportet werden.
Organisation
Eine Person oder eine Gruppe von Personen, die ihre eigenen Funktionen mit Verantwort-lichkeiten, Befugnissen und Beziehungen hat, um die Ziele der Organisation zu erreichen.
Der Zweck einer Organisation ist die Wertschöpfung für ihre Stakeholder.
Servicekonsum
Aktivitäten, die von einer Organisation zum Konsum von Services durchgeführt werden. Servicekonsum beinhaltet:
das Management der für die Nutzung des Service erforderlichen Ressourcen des Konsumenten;
die von Anwendern durchgeführten Serviceaktionen, einschließlich Nutzung der Ressourcen des Providers und Anforderung des Fulfilments von Serviceaktionen. Servicekonsum kann auch den Empfang (Erwerb) von Waren umfassen.
SMP: Service Level Management Practice
Der Zweck der Service Level Management Practice ist das Festlegen klarer geschäftsbezogener Ziele für Service Levels und das Sicherstellen, dass die Erbringung eines Service anhand dieser Ziele entsprechend bewertet, überwacht und gemanagt wird.
IT-Asset
SMP: IT Asset Management Practice
Jede finanziell wertvolle Komponente, die zur Bereitstellung eines IT-Produkts oder Erbringung eines IT-Service beitragen kann.
Erhalten / Erstellen (Wertschöpfungskette)
Der Zweck der Aktivität „Erhalten/Erstellen“ der Wertschöpfungsketten ist sicherzustellen, dass Servicekomponenten verfügbar sind, wann und wo sie benötigt werden, und dass sie den vereinbarten Spezifikationen entsprechen.
SMP: Service Validation and Testing Practice
Der Zweck der Service Validation and Testing Practice ist es sicherzustellen, dass neue oder geänderte Produkte und Services definierte Anforderungen erfüllen. Die Definition von Servicewert basiert auf Input von Kunden, Geschäftszielen und regulatorischen Anforderungen und wird im Rahmen der Wertschöpfungskettenaktivität „Design und Transition“ dokumentiert. Mithilfe dieser Inputs werden messbare Qualitäts- und Performance-Indikatoren festgelegt, die die Definition von Abnahmekriterien und Testanforderungen unterstützen.
Practices
In ITIL ist eine Management Practice eine Gruppe Organisationsressourcen, die zur Durchführung von Aufgaben oder zur Erreichung eines Ziels ausgestaltet sind. Die Ausgangspunkte der Practices sind folgende:
14 Allgemeine Management Practices (AMP) wurden aus allgemeinen Bereichen des geschäftlichen Managements für das Service Management übernommen und angepasst.
17 Service Management Practices (SMP) wurden in Service Management- und ITSM-Branchen entwickelt.
3 Technische Management Practices (TMP) wurden aus technischen Managementbereichen für Service Management-Zwecke angepasst, indem ihr Fokus von Technologielösungen hin zu IT-Services erweitert oder verlagert wurde.
AMP: Service Financial Management Practice
Zweck der Service Financial Management Practice ist es, die Strategien und Pläne einer Organisation für das Service Management zu unterstützen, indem sichergestellt wird, dass die finanziellen Ressourcen und Investitionen der Organisation effektiv genutzt werden.
Produkt
Eine Kombination der Ressourcen einer Organisation, die darauf ausgelegt ist, einen Wert für einen Konsumenten zu bieten.
AMP: Portfolio Management Practice
Zweck der Portfolio Management Practice ist es sicherzustellen, dass die Organisation über die richtige Mischung aus Programmen, Projekten, Produkten und Services verfügt, um die Strategie der Organisation im Rahmen ihrer Finanzierungs- und Ressourcenbeschränkungen umzusetzen.
Change
SMP: Change Enablement Practice
Hinzufügen, Modifizieren oder Entfernen eines Elements, das direkte oder indirekte Auswirkungen auf Services haben könnte.
Verbesserung (Wertschöpfungskette)
Der Zweck der Aktivität „Verbesserung“ der Wertschöpfungsketten ist, eine kontinuierliche Verbesserung von Produkten, Services und Practices über alle Aktivitäten der Wertschöpfungskette und die vier Dimensionen des Service Managements hinweg sicherzustellen.
Grundprinzipien
Ein Grundprinzip ist eine Empfehlung, die eine Organisation in allen Situationen leitet, unabhängig von Änderungen ihrer Ziele, Strategien, Arbeitsweisen oder Führungsstrukturen. Ein Grundprinzip ist universell und beständig.
Ergebnis
Ein Resultat für einen Stakeholder, das durch einen oder mehrere Outputs ermöglicht wird.
Die Erzielung gewünschter Ergebnisse erfordert Ressourcen (und daher Kosten) und ist häufig mit Risiken verbunden. Service Provider helfen Konsumenten bei der Erzielung von Ergebnissen und übernehmen dadurch auch einen Teil der verbundenen Risiken und Kosten (siehe die Definition von Service in Abschnitt 2.3.1). Andererseits können durch Servicebeziehungen neue Risiken und Kosten entstehen. In einigen Fällen können Servicebeziehungen negative Auswirkungen auf einige der gewünschten Ergebnisse haben, andere jedoch unterstützen.
Grundprinzip Optimieren und automatisieren
Ressourcen jeglicher Art, so auch personelle Ressourcen, sollten so effektiv wie möglich eingesetzt werden. Um das Mögliche erreichen zu können, sollten Sie alle überflüssigen Komponenten beseitigen und passende Technologien einsetzen. Menschliches Eingreifen sollte nur dort erfolgen, wo es wirklich zur Wertschöpfung beiträgt.
Organisationen müssen den Wert der durch ihre personellen und technischen Ressourcen ausgeführten Aktivitäten maximieren. Das Vier-Dimensionen-Modell (skizziert in Kapitel 3) bietet eine ganzheitliche Sicht auf die verschiedenen Einschränkungen, Ressourcentypen und andere Bereiche, die bei der Gestaltung, Verwaltung oder dem Betrieb einer Organisation berücksichtigt werden sollten. Technologie kann Organisationen helfen, häufige und sich wiederholende Aufgaben zu bewältigen, sodass die Personalressourcen für komplexere Entscheidungen genutzt werden können. Beteiligte sollten sich jedoch niemals auf Technologien verlassen, ohne die Fähigkeit zum Eingreifen zu haben, da eine Automatisierung um ihrer selbst willen Kosten steigern und die Stabilität und Widerstandskraft der Organisation verringern kann.
AMP: Organizational Change Management Practice
Zweck der Organizational Change Management Practice ist es sicherzustellen, dass Veränderungen in einer Organisation reibungslos und erfolgreich umgesetzt werden und dass durch das Management der menschlichen Aspekte der Veränderungen nachhaltige Vorteile erzielt werden.
Kunde
Die Rolle, welche die Anforderungen an einen Service definiert und die Verantwortung für die Ergebnisse des Servicekonsums übernimmt.
Risiko
Ein mögliches Event, das zu einem Schaden oder Verlust führen oder das Erreichen von Zielen erschweren könnte. Kann auch als Unsicherheit eines Ergebnisses definiert werden und im Kontext der Wahrscheinlichkeitsmessung eines positiven als auch eines negativen Ergebnisses genutzt werden.
Grundprinzip Auf Einfachheit und Praktikabilität achten
Wenn ein Prozess, ein Service, eine Maßnahme oder eine Messgröße nicht zur Wertschöpfung beiträgt bzw. kein nützliches Ergebnis erzielt, sollte diese Komponente entfernt werden (auf Zielkonflikte achten). Ein Prozess oder ein Verfahren sollte nur aus so vielen Schritten bestehen, wie zum Erreichen des Ziels absolut nötig sind. Richten Sie ihr Denken stets am Ergebnis aus, um praktische Lösungen umzusetzen, die Resultate liefern.
Verwenden Sie immer nur so viele Schritte, wie zum Erreichen eines Ziels absolut nötig sind. Ergebnisbasiertes Denken sollte verwendet werden, um praktische Lösungen zu produzieren, die wertvolle Ergebnisse liefern. Wenn ein Prozess, ein Service, eine Maßnahme oder eine Messgröße nicht zur Wertschöpfung beiträgt bzw. kein nützliches Ergebnis erzielt, sollte die Komponente entfernt werden. Dieses Prinzip mag offensichtlich erscheinen, wird jedoch häufig ignoriert. Das Ergebnis sind übermäßig komplexe Arbeitsmethoden, die weder die Ergebnisse maximieren noch die Kosten minimieren.
SMP: Capacity and Performance Management Practice
Der Zweck der Capacity and Performance Management Practice ist es sicherzustellen, dass Services ein vereinbartes und erwartetes Leistungsniveau erreichen und die aktuelle und zukünftige Nachfrage auf kosteneffiziente Weise erfüllen.
(RPO)
SMP: Service Continuity Management Practice
Recovery Point Objective
Der Punkt, bis zu dem die von einer Aktivität verwendeten Informationen wiederhergestellt werden müssen, damit die Aktivität bei Wiederaufnahme fortgesetzt werden kann.
Event
SMP: Monitoring and Event Management Practice
Jede Statusänderung, die für das Management eines Service oder eines anderen Configuration Items (CI) von Bedeutung ist. Events werden normalerweise durch Benachrichtigungen erkannt, die von einem IT Service, CI oder Monitoring-Tool erstellt werden.
SMP: IT Asset Management Practice
Der Zweck der IT Asset Management Practice ist das Planen und Verwalten des gesamten Lebenszyklus aller IT-Assets, um die Organisation bei Folgendem zu unterstützen:
Wert maximieren
Kosten kontrollieren
Risiken managen
Entscheidungsfindung bzgl. Kauf, Wiederverwendung, Stilllegung und Entsorgung von Assets unterstützen
regulatorische und vertragliche Anforderungen erfüllen
Sponsor
Die Rolle, die das Budget für den Servicekonsum genehmigt.
Incident
SMP: Incident Management Practice
Eine nicht geplante Unterbrechung eines Service oder eine Qualitätsminderung eines Service.
Tipp:
Einige Organisationen setzen eine als „Swarming“ (Schwarmverhalten) bezeichnete Technik als Unterstützung beim Management von Incidents ein. Hierbei arbeiten zunächst viele verschiedene Stakeholder solange zusammen, bis klar wird, wer von ihnen am besten für die Fortführung der Aufgabe geeignet ist und wer sich anderen Aufgaben zuwenden kann.
(RTO)
SMP: Service Continuity Management Practice
Recovery Time Objective
Der maximal akzeptable Zeitraum nach einer Serviceunterbrechung, der vergehen kann, bevor der Ausfall geschäftlicher Funktionen die Organisation schwer beeinträchtigt. Dies stellt den maximalen vereinbarten Zeitraum dar, innerhalb dessen ein Produkt oder eine Aktivität fortgesetzt werden muss oder Ressourcen wiederhergestellt werden müssen.
Warranty
Die Zusicherung, dass ein Produkt oder Service den vereinbarten Anforderungen entspricht. „Warranty“ wird häufig auch als „das, was der Service leistet“ bezeichnet und kann genutzt werden, um zu bestimmen, ob ein Service einsetzbar bzw. zur Nutzung geeignet ist. „Warranty“ bezieht sich oft auf Service Levels, die auf die Bedürfnisse der Servicekonsu-menten abgestimmt sind. Dies kann auf einer formalen Vereinbarung basieren. Es kann aber auch eine Marketingbotschaft oder ein Markenimage sein. „Warranty“ erstreckt sich typ-ischerweise auf Bereiche wie die Verfügbarkeit des Service, seine Kapazität, Sicherheits-standards und Kontinuität. Von einem Service kann gesagt werden, dass er akzeptable Sicherung bzw. „Warranty“ bietet, wenn alle definierten und vereinbarten Bedingungen erfüllt sind.
AMP: Project Management Practice
Zweck der Project Management Practice ist es sicherzustellen, dass alle Projekte in der Organisation erfolgreich umgesetzt werden. Dies wird durch Planung, Delegation, Monitoring und Beibehaltung der Kontrolle über alle Aspekte eines Projekts ebenso wie durch Aufrechterhaltung der Motivation der beteiligten Menschen erreicht.
Utility-Anforderungen
SMP: Business Analysis Practice
Funktionsbezogene Anforderungen, die vom Kunden definiert wurden und für ein bestimmtes Produkt eindeutig sind.
Known Error
SMP: Problem Management Practice
Ein Problem, das analysiert, aber nicht gelöst wurde.
Problemidentifizierung → Problemsteuerung → Fehlersteuerung
SMP: Release Management Practice
Der Zweck der Release Management Practice ist das Zurverfügungstellen neuer und geänderter Services und Funktionen.
Service Provider
Bei der Bereitstellung von Services übernimmt eine Organisation die Rolle des Service Providers. Der Provider kann extern sein, also nicht zur Organisation des Konsumenten gehören, oder beide können Teil derselben Organisation sein.
Performance
SMP: Capacity and Performance Management Practice
Ein Maß dafür, was von einem System, einer Person, einem Team, einer Practice oder einem Service erreicht oder bereitgestellt wird.
Continual Improvement SCHRITT 5:
Maßnahmen ergreifen
In Schritt 5 wird der Plan für die Verbesserung umgesetzt. Dabei könnte eine traditionelle Wasserfall-Methode zum Einsatz kommen, aber es könnte zielführender sein, einen agilen Ansatz zu befolgen, indem man experimentiert, Iterationen durchläuft, die Richtung ändert oder sogar zu früheren Schritten zurückkehrt.
Problem
SMP: Problem Management Practice
Eine Ursache oder mögliche Ursache für einen oder mehrere Incidents.
Continual Improvement SCHRITT 4:
Wie kommen wir dorthin?
Der Plan für Schritt 4 kann ein einfacher und direkter Schritt zur Durchführung einer einzelnen einfachen Verbesserung sein, aber er kann auch anspruchsvoller ausfallen. Der effektivste Ansatz zur Umsetzung der Verbesserung ist vielleicht nicht klar und es kann manchmal notwendig sein, Experimente zu entwerfen, mit denen getestet wird, welche Optionen das größte Potenzial haben.
AMP: Workforce and Talent Management Practice
Zweck der Workforce and Talent Management Practice ist es sicherzustellen, dass eine Organisation über die richtigen Mitarbeiter mit den entsprechenden Fachkenntnissen und Kenntnissen und in den richtigen Rollen verfügt, um ihre Geschäftsziele zu unterstützen. Die Practice deckt ein breites Spektrum von Aktivitäten ab, die sich auf die erfolgreiche Einbindung von Mitarbeitern und Personalressourcen der Organisation konzentrieren, einschließlich Planung, Rekrutierung, Eingliederung, Aus- und Weiterbildung, Performance-Messung und Nachfolgeplanung.
SMP: Monitoring and Event Management Practice
Der Zweck der Monitoring and Event Management Practice ist das systematische Beobachten von Services und Servicekomponenten sowie das Aufzeichnen und Erstellen von Berichten zu ausgewählten Statusänderungen, die als Events identifiziert wurden. Diese Practice identifiziert und priorisiert Infrastruktur, Services, Geschäftsprozesse und Informationssicherheits-Events; ebenfalls reagiert sie angemessen auf diese Events und auf Gegebenheiten die auf potenzielle Fehler oder Incidents hinweisen.
Cloud Computing
Ein Modell für das Freischalten eines On-Demand-Zugriffs auf einen gemeinsamen Pool konfigurierbarer Computing-Ressourcen, die mittels geringer oder minimaler Interaktion mit dem Provider bereitgestellt werden können.
AMP: Strategy Management Practice
Zweck der Strategy Management Practice ist es, Ziele einer Organisation zu formulieren und die Vorgehensweisen und die Zuweisung von Ressourcen zu übernehmen, die für die Erreichung dieser Ziele notwendig sind. Das Strategy Management legt die Ausrichtung einer Organisation fest, konzentriert die Anstrengungen, definiert oder klärt die Prioritäten der Organisation und sorgt für Konsistenz oder Leitlinien als Reaktion auf die Umgebung.
AMP: Supplier Management Practice
Zweck der Supplier Management Practice ist es sicherzustellen, dass die Lieferanten einer Organisation und deren Performance angemessen gemanagt werden, um die nahtlose Bereitstellung von Qualitätsprodukten und -services zu unterstützen. Dies umfasst engere, stärker auf Zusammenarbeit ausgerichtete Beziehungen mit den wichtigsten Lieferanten, um neue Werte aufzuzeigen und zu realisieren und um das Ausfallrisiko zu mindern.
Notfallwiederherstellungspläne
SMP: Service Continuity Management Practice
Eine Reihe klar definierter Pläne, die sich darauf beziehen, wie eine Organisation nach einer Katastrophe wiederhergestellt wird und in den Zustand vor der Katastrophe gebracht wird, wobei die vier Dimensionen des Service Managements berücksichtigt werden.
Grundprinzip Zusammenarbeiten und Transparenz fördern
Eine grenzüberschreitende Zusammenarbeit (Work in Progress) führt zu Ergebnissen, die mehr Zustimmung erhalten, zielrelevanter sind und mit größerer Wahrscheinlichkeit langfristig Erfolg haben. Um Ziele zu erreichen, sind Informationen, Verständnis und Vertrauen erforderlich. Aufgaben und Konsequenzen sollten sichtbar gemacht, verdeckte Interessen vermieden und Informationen so uneingeschränkt wie möglich geteilt werden.
Wenn bei Initiativen die richtigen Leute in den richtigen Rollen beteiligt werden, profitieren Bemühungen von einer stärkeren Zustimmung, erhöhter Relevanz (denn es stehen bessere Informationen für die Entscheidungsfindung zur Verfügung) und größeren langfristigen Erfolgsaussichten.
Dazu muss die Organisation kritische Analyseaktivitäten wie die folgenden durchführen:
Verstehen des Ablaufs von Work In Progress
Identifizieren von Blockaden und überschüssiger Kapazität
Aufdecken von Verschwendung
ITIL SVS Governance
Das Mittel, mit dem eine Organisation geführt und gesteuert wird.
Continual Improvement SCHRITT 2:
Wo stehen wir jetzt?
Der Erfolg einer Verbesserungsinitiative hängt von einem klaren und genauen Verständnis des Ausgangspunkts und der Auswirkungen der Initiative ab. Eine Verbesserung kann als der Weg von Punkt A nach Punkt B betrachtet werden und dieser Schritt definiert klar, wie Punkt A aussieht. Ein Weg kann nicht geplant werden, wenn der Ausgangspunkt unklar ist.
Warranty-Anforderungen
SMP: Business Analysis Practice
Typischerweise nicht funktionsbezogene Anforderungen, die als Inputs von wichtigen Stakeholdern und anderen Practices erfasst werden. Organisationen sollten sich zum Ziel setzen, eine Bibliothek vordefinierter Warranty-Abnahmekriterien zu pflegen, um sie in Practices wie Project Management und Software Development and Management einzusetzen.
Workaround
SMP: Problem Management Practice
Eine Lösung, die die Auswirkungen von Incidents oder Problemen reduziert oder beseitigt, für die noch keine vollständige Lösung verfügbar ist. Einige Workarounds verringern die Wahrscheinlichkeit des Auftretens von Incidents.
SMP
Service Management Practices
Anzahl: 17
wurden in Service Management- und ITSM-Branchen entwickelt.
AMP: Risk Management Practice
Zweck der Risk Management Practice ist es sicherzustellen, dass die Organisation Risiken versteht und diesen wirkungsvoll begegnet. Das Risikomanagement ist von wesentlicher Bedeutung, um die kontinuierliche Nachhaltigkeit einer Organisation sicherzustellen und Mehrwert für ihre Kunden zu schaffen. Das Risikomanagement ist ein fester Bestandteil aller Aktivitäten der Organisation und spielt daher eine zentrale Rolle für das SVS einer Organisation (in Abschnitt 2.5.3 ist eine Definition von Risiko enthalten).
SMP: Problem Management Practice
Der Zweck der Problem Management Practice ist das Reduzieren der Eintrittswahrscheinlichkeit und der Auswirkung von Incidents durch die Identifizierung tatsächlicher und potenzieller Ursachen von Incidents und das Management von Workarounds und Known Errors.
Welche Komponenten umfasst das ITIL SVS?
Grundprinzipien
Governance
Service-Wertschöpfungskette
Practices
Continual Improvement
ITIL SVS Service-Wertschöpfungskette
Eine Reihe miteinander verbundener Aktivitäten, die eine Organisation durchführt, um für ihre Kunden ein wertvolles Produkt oder einen wertvollen Service bereitzustellen und Wertrealisierung zu erleichtern.
Planung (Wertschöpfungskette)
Der Zweck der Aktivität „Planung“ der Wertschöpfungskette ist, ein gemeinsames Verständnis der Vision, des aktuellen Stands und der Verbesserungsrichtung für alle vier Dimensionen und alle Produkte und Dienstleistungen der Organisation sicherzustellen.
Service Level Agreement
SMP: Service Level Management Practice
Eine dokumentierte Vereinbarung zwischen einem Service Provider und einem Kunden, die sowohl die benötigten Services als auch den erwarteten Service Level identifiziert.
SMP: Business Analysis Practice
Der Zweck der Business Analysis Practice ist es, ein Unternehmen oder einen Teil eines Unternehmens zu analysieren, dessen Bedürfnisse zu definieren und Lösungen zu empfehlen, um diese Bedürfnisse zu erfüllen und/oder ein geschäftliches Problem zur Vereinfachung der Wertschöpfung zu lösen. Business Analysis ermöglicht es einer Organisation, ihre Bedürfnisse auf aussagekräftige Weise zu kommunizieren, Change zu begründen und Lösungen zu entwerfen und zu beschreiben, wie die Wertschöpfung in Übereinstimmung mit den Zielen der Organisation ermöglicht werden kann.
Servicebeziehung
Eine Kooperation zwischen einem Service Provider und einem Servicekonsumenten. Zu Servicebeziehungen gehören Serviceerbringung, Servicekonsum und Service Relationship Management.
Servicebeziehungen werden zwischen zwei oder mehr Organisationen aufgebaut, um gemeinsam Wert zu schaffen. In einer Servicebeziehung übernehmen Organisationen die Rollen von Service Providern oder Servicekonsumenten. Die zwei Rollen schließen sich nicht gegenseitig aus, und normalerweise bieten und konsumieren Organisationen zu jedem beliebigen Zeitpunkt eine Anzahl von Services.
Wertschöpfungskette
Die sechs Aktivitäten der Wertschöpfungskette sind:
Planung
Verbesserung
Engagement
Design und Transition
Erhalten/Erstellen
Bereitstellung und Support
Diese Aktivitäten stellen die Schritte dar, die eine Organisation bei der Wertschöpfung durchführt. Jede Aktivität wandelt Inputs in Outputs um. Diese Inputs können der Nachfrage von außerhalb der Wertschöpfungskette oder Outputs anderer Aktivitäten entsprechen. Alle Aktivitäten sind verknüpft, wobei jede Aktivität Anstöße für weitere Aktionen erhält und gibt.
Informationen und Technologien
Bei Anwendung auf das SVS umfasst die Dimension „Informationen und Technologie“ die Informationen und Kenntnisse, die für das Management von Services erforderlich sind, sowie die erforderlichen Technologien. Sie schließt auch die Beziehungen zwischen verschiedenen Komponenten des SVS ein, wie die Inputs und Outputs von Aktivitäten und Practices.
Engagement (Wertschöpfungskette)
Der Zweck der Aktivität „Engagement“ der Wertschöpfungsketten ist, ein gutes Verständnis der Bedürfnisse der Stakeholder, Transparenz, kontinuierliches Engagement und gute Beziehungen zu allen Stakeholdern zu fördern.
AMP: Relationship Management Practice
Zweck der Relationship Management Practice ist das Aufbauen und Pflegen von Verbindungen zwischen der Organisation und ihren Stakeholdern auf strategischer und taktischer Ebene. Sie umfasst die Identifizierung, die Analyse, das Monitoring und die ständige Verbesserung von Beziehungen mit und zwischen Stakeholdern.
Vier Dimensionen
Zur Unterstützung eines ganzheitlichen Ansatzes für das Service Management definiert ITIL vier Dimensionen, die zusammen für die effektive und effiziente Förderung von Wert für Kunden und andere Stakeholder in Form von Produkten und Services entscheidend sind. Diese sind:
Organisationen und Menschen
Informationen und Technologie
Partner und Lieferanten
Wertströme und Prozesse
Diese vier Dimensionen stellen Perspektiven dar, die für das gesamte SVS relevant sind, einschließlich der gesamten Service-Wertschöpfungskette und aller ITIL Practices. Die vier Dimensionen werden durch mehrere externe Faktoren eingeschränkt oder beeinflusst, die häufig außerhalb der Kontrolle des SVS liegen.
Service Relationship Management
Gemeinsame Aktivitäten, die von einem Service Provider und einem Servicekonsumenten durchgeführt werden, um eine kontinuierliche gemeinsame Wertschöpfung auf der Grundlage vereinbarter und verfügbarer Serviceangebote sicherzustellen.
TMP: Software Development and Management Practice
Der Zweck der Software Development and Management Practice ist es sicherzustellen, dass Anwendungen den Bedürfnissen der Stakeholder in Bezug auf Funktionalität, Zuverlässigkeit, Wartbarkeit, Compliance und Überprüfbarkeit entsprechen.
SMP: Service Continuity Management Practice
Der Zweck der Service Continuity Management Practice ist es sicherzustellen, dass im Fall einer Katastrophe eine ausreichende Verfügbarkeit und Performance eines Service aufrechterhalten werden. Die Practice stellt ein Framework für den Aufbau organisatorischer Resilienz bereit. Diese hat die Fähigkeit, die Interessen wichtiger Stakeholder sowie deren Ruf, deren Marke und deren wertschöpfende Aktivitäten zu schützen.
Kosten
Der Geldbetrag, der für eine bestimmte Aktivität oder Ressource ausgegeben wurde.
Request-Katalog
SMP: Service Catalogue Management Practice
Eine Ansicht des Servicekatalogs mit Details zu Service Requests für vorhandene und neue Services, die dem Anwender zur Verfügung gestellt werden.
Service Level
SMP: Service Level Management Practice
Eine oder mehrere Messgrößen, die die erwartete oder erreichte Servicequalität definieren.
Zweck des SVS
Ist es sicherzustellen, dass die Organisation mit allen Stakeholdern durch die Verwendung und das Management von Produkten und Services fortlaufend gemeinsamen Wert schafft.
Wertströme und Prozesse
Angewendet auf die Organisation und ihr SVS befasst sich die Dimension „Wertströme und Prozesse“ damit, wie die verschiedenen Teile der Organisation auf integrierte und koordinierte Weise zusammenarbeiten, um durch Produkte und Services Wertschöpfung zu ermöglichen. Die Dimension konzentriert sich darauf, welche Aktivitäten die Organisation unternimmt und wie diese organisiert sind, und auch darauf, wie die Organisation sicherstellt, dass sie effizient und effektiv Wertschöpfung für alle Stakeholder ermöglicht.
Release
SMP: Release Management Practice
Eine Version eines Service oder eines anderen Configuration Items oder eine Sammlung von Configuration Items, die zur Verwendung bereitgestellt wird.
(BIA)
SMP: Service Continuity Management Practice
Business Impact Analysis
Eine wichtige Aktivität in der Service Continuity Management Practice, die kritische Geschäftsfunktionen und deren Abhängigkeiten identifiziert. Diese Abhängigkeiten können zwischen Lieferanten, Mitarbeitern, anderen Geschäftsprozessen und IT Services bestehen. BIA definiert die Wiederherstellungsanforderungen für IT Services. Die Anforderungen umfassen RTOs, RPOs und vorgegebene Mindest-Service Levels für jeden IT Service.
Service Value System
Das ITIL SVS beschreibt, wie alle Komponenten und Aktivitäten der Organisation als System zusammenwirken, um Wertschöpfung zu ermöglichen. Das SVS jeder Organisation hat Schnittstellen zu anderen Organisationen und bildet ein Ökosystem, das wiederum die Wert-schöpfung für diese Organisationen, ihre Kunden und andere Stakeholder erleichtern kann.
SMP: Incident Management Practice
Der Zweck der Incident Management Practice ist das Minimieren der negativen Auswirkung von Incidents, indem der normale Servicebetrieb schnellstmöglich wiederhergestellt wird.
TMP: Deployment Management Practice
Der Zweck der Deployment Management Practice ist das Bereitstellen neuer oder geänderter Hardware, Software, Dokumentation, Prozesse oder anderer Komponenten in Live-Umgebungen. Sie kann auch an der Bereitstellung von Komponenten in anderen Umgebungen zu Test- oder Staging-Zwecken beteiligt sein.
Wert
Die wahrgenommenen Vorteile, der Nutzen und die Bedeutung von etwas.
SMP: Service Catalogue Management Practice
Der Zweck der Service Catalogue Management Practice ist die Bereitstellung einer zentralen Quelle für konsistente Informationen zu allen Services und Serviceangeboten sowie die Sicherstellung, dass diese der relevanten Zielgruppe zur Verfügung steht.
Prozess
Eine Reihe von miteinander verbundenen oder interagierenden Aktivitäten, die Inputs in Outputs umwandeln. Ein Prozess wandelt einen oder mehrere definierte Inputs in definierte Outputs um. Prozesse definieren die Reihenfolge von Aktionen und deren Abhängigkeiten.
Ein Prozess ist eine Reihe von Aktivitäten, die Inputs in Outputs umwandeln. Prozesse beschreiben, welche Aktionen ausgeführt werden, um ein Ziel zu erreichen; klar definierte Prozesse können die Produktivität innerhalb und zwischen Organisationen verbessern. Sie werden normalerweise detailliert in Verfahren beschrieben, die angeben, wer am Prozess beteiligt ist, und in Arbeitsanweisungen, die die Ausführung erläutern.
TMP: Deployment Management Practice
Der Zweck der Deployment Management Practice ist das Bereitstellen neuer oder geänderter Hardware, Software, Dokumentation, Prozesse oder anderer Komponenten in Live-Umgebungen. Sie kann auch an der Bereitstellung von Komponenten in anderen Umgebungen zu Test- oder Staging-Zwecken beteiligt sein.
Continual Improvement SCHRITTE
Continual Improvement SCHRITT 6:
Haben wir dieses Ziel erreicht?
Wenn eine Verbesserung in Bewegung gesetzt wurde, wird zu oft angenommen, dass der erwartete Nutzen erreicht ist und dass die Aufmerksamkeit auf die nächste Initiative gerichtet werden kann. In Wirklichkeit ist der Weg zur Verbesserung mit Hindernissen gepflastert, sodass Erfolg bestätigt werden muss.
Grundprinzipien
Wertorientierung
Dort beginnen, wo man steht
Iterative Weiterentwicklung mit Feedback
Zusammenarbeiten und Transparenz fördern
Ganzheitlich denken und arbeiten
Auf Einfachheit und Praktikabilität achten
Optimieren und automatisieren
AMP: Knowledge Management Practice
Zweck der Knowledge Management Practice ist es, die effektive, effiziente und bequeme Nutzung von Informationen und Wissen in einer Organisation aufrechtzuerhalten und zu verbessern.
Utility
Die Funktionalität, die von einem Produkt oder Service angeboten wird, um einem be-stimmten Bedürfnis gerecht zu werden. „Utility“ wird häufig auch als „das, was ein Service tut“ bezeichnet und kann genutzt werden, um zu bestimmen, ob ein Service zweckmäßig (Fit for Purpose) ist. Um „Utility“ zu haben, muss ein Service entweder die Performance des Konsumenten unterstützen oder Einschränkungen für den Konsumenten beseitigen. Viele Services leisten beides.
Grundprinzip Wertorientierung
Alles, was die Organisation tut, muss direkt oder indirekt der Wertschöpfung für die Stakeholder dienen. Das Prinzip der Wertorientierung umfasst viele Perspektiven, so auch das subjektive Erleben von Kunden und Anwendern.
Alle Aktivitäten, die von der Organisation durchgeführt werden, sollten direkt oder indirekt mit Wert für sie selbst, ihre Kunden und andere Stakeholder verknüpft sein. Daher muss sich der Service Provider in jeder Situation bewusst sein, wer der Servicekonsument ist und wer die wichtigsten Stakeholder sind
Configuration Management System
SMP: Service Configuration Management Practice
Eine Kombination von Tools, Daten und Informationen, die zur Unterstützung des Service Configuration Managements genutzt werden.
Continual Improvement SCHRITT 1:
Was ist unsere Vision?
Jede Verbesserungsinitiative sollte die Ziele und Zielsetzungen der Organisation unterstützen. Der erste Schritt des Continual Improvement-Modells ist, die Vision der Initiative zu definieren. Diese liefert den Kontext für alle folgenden Entscheidungen und verknüpft einzelne Aktionen mit der Vision der Organisation für die Zukunft.
Serviceangebot
Eine formelle Beschreibung eines oder mehrerer Services, die auf die Bedürfnisse einer Zielgruppe von Konsumenten zugeschnitten sind. Ein Serviceangebot kann Waren, den Zugang zu Ressourcen und Serviceaktionen umfassen.
Service Provider präsentieren ihre Services Konsumenten in Form von Serviceangeboten, die einen oder mehrere Services auf Basis eines oder mehrerer Produkte beschreiben.
SMP: Service Configuration Management Practice
Der Zweck der Service Configuration Management Practice ist es sicherzustellen, dass jederzeit und überall genaue und zuverlässige Informationen über die Konfiguration von Services und die unterstützenden CIs verfügbar sind. Dies schließt Informationen dazu ein, wie CIs konfiguriert sind, und über die Beziehungen zwischen diesen.
SMP: Service Design Practice
Der Zweck der Service Design Practice ist das Designen von Produkten und Services, die zweckmäßig und einsatzfähig sind und die von der Organisation und ihrem Ökosystem bereitgestellt werden können. Hierzu gehören das Planen und Organisieren von Mitarbeitern, Partnern und Lieferanten, Informationen, Kommunikation, Technologie und Practices für neue oder geänderte Produkte und Services sowie die Interaktion zwischen der Organisation und ihren Kunden.
AMP
Allgemeine Management Practices
Anzahl: 14
wurden aus allgemeinen Bereichen des geschäftlichen Managements für das Service Management übernommen und angepasst.
Continual Improvement SCHRITT 7:
Wie halten wir die Dynamik aufrecht?
Wenn die Verbesserung den erwarteten Nutzen erbracht hat, sollte der Schwerpunkt der Initiative auf die Vermarktung dieser Erfolge und die Stärkung neuer Methoden gelegt werden. Damit soll sichergestellt werden, dass die erzielten Fortschritte nicht verloren gehen, und Unterstützung und Dynamik für die nächsten Verbesserungen geschaffen werden.
Chancen und Nachfrage
Chancen und Nachfrage lösen Aktivitäten im ITIL SVS aus und diese Aktivitäten führen zur Schaffung von Wert. Chancen und Nachfrage gehen immer in das System ein, aber die Organisation akzeptiert nicht automatisch alle Chancen bzw. erfüllt nicht automatisch die gesamte Nachfrage.
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