MemoCard lernen mit System

Informelle Managementaufgaben

Macht sichern, eigene Karriere managen

Zielsysteme und Beziehungen

Matrixorganisation und Tensororganisation

Anpassungsstrategien für unterschiedliche Organisationsgrössen

Die Schwierigkeit der Entscheidungsfindung

Strech-Idee: Die Ressourcenorientierung

Zielkostenerreichung

Verwendung von Zielkostenindizes und des Zielkostendiagramms. Zielkostenindex ergibt sich aus der Division von prozentualem Nutzenteilgewicht und prozentualem Kostenanteil.

Zielkostenindex<1=> Produktkomponente zu teuer

Zielkostenindex=1=> Idealforderung

Zielkostenindex>1=> Komponentenwertsteigerungsbedarf

Was sind Pläne?

Plans are documents that outline how goals are going to be met. They usually include resource allocations, schedules, and other necessary actions to accomplish the goals.

Management als Institution

Unternehmer

Top Management

Mittleres Management

Unteres Management

Mitarbeiter ohne Führungsfunktionen

Strategisches vs. operatives Controlling

Vor und Nachteile der Entscheidungsdezentralisierung

Ansatzpunkte zur Anwendung in der Praxis 2

Planung und Kontrolle (Operativ und strategisch)

Soll-ist-Vergleich, Planaufstellung, kritische Kontrolle, Zielerreichung.

Die Führungsstile des Ohio-State-Leadership Quadranten

Vertikale und horizontale Formen der Koordination

Was ist Controlling?

Controlling beinhaltet die Versorgung von Führungskräften mit entscheidungsrelevanten Informationen. Controlling dient der Unterstützung von Managern bei ihren Entscheidungen durch: Zieladäquate Informationsversorgung, Bereitstellung von zieladäquaten Planungs und Kontrollinstrumenten, Koordination/ Abstimmung der an der Entscheidung beteiligten Personen. Dabei erfolgt die Bereitstellung von Führungsinformationen über Berichte, Kennzahlen und Kennzahlensystemen. Die Hauptinformationsquellen sind die Teilbereiche des betrieblichen Rechnungswesens und weitere Informationsquellen der Unternehmung.

Was sind Ziele?

Goals are desirred outcomes or targets. They guide management decisions and form the criterion against which work results are measured. Thats why they are often described as the essential elements of planning.

Unzufriedenheit am Arbeitsplatz

Konkurrierende Ziele

Beeinflussen sich gegenseitig negativ

Balanced Scorecard Perspektiven

Entscheidung bei Sicherheit und mehreren Zielen

Die Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese

Ansatzpunkte zur Anwendung in der Praxis

Controlling Regelkreis

Entscheidung bei Sicherheit und einem Ziel: Die Wertefunktion

Organisationale Differenzierung

Kausale Beziehungen im Rahmen der Weg-Ziel-Theorie

Weitere Entscheidungsverzerrungen

System der Konkurrentenanalyse

Wie unterscheiden sich Pläne?

Die Ausrichtung der Planung

Die Ressourcenorientierte Unternehmensstrategie, Zusammenfassung

Ethische Verantwortung

Corporate Social Responsibility

Das Reifegradmodell der Führung

Bedrohung durch Konkurrenten, Existierende Konkurrenten

Industriekonzentration.

Branchenwachstum.

Differenzierungspotenzial.

Wechselkosten.

Fixkostenanteil.

Austrittsbarrieren, bei hohen Austrittsbarrieren ist meine Macht niedriger.

Diversität der Wettbewerbsstrategien

Balanced Scorecard

Funktionale und divisionale Organisationsstruktur

Zeitliche Verteilung

Weniger als 20 Prozent für generelle Managementaufgaben, Rest für spezielle Aufgaben in Produktion, Vertrieb oder Finanzen

Mehr als 50 Prozent des Tages kurzfristige operative Aufgaben, Rest langfristige strategische Aufgaben

Vertikale Stellenbildung Kompetenzen des Stelleninhabers, Umsetzungskompetenzen

Ausführungskompetenzen

Verfügungskompetenzen

Antragskompetenz

Selbstentscheidungskompetenz

Vertretungskompetenz

Grundbegriffe der Organisationstheorie

Aufgabenfelder von Controllern in der Berufspraxis

Bezugsgruppen der Unternehmung im Stakeholder Ansatz

Vorteile des Outsourcings

Komplexitätsreduktion

Gesteigerte Flexibilität

Finanzierungsvorteile

Kostenreduktion

Auslagerung von Produktionsrisiken

Rückbesinnung auf Kernkompetenzen

Die Grundprinzipien der präskriptiven Entscheidungstheorie, Prozedurale Rationalität

Wird das richtige Problem gelöst?

Angemessener Aufwand für die Informationsbeschaffung und verarbeitung.

Objektive Daten in Betracht ziehen, um Wahrnehmungsverzerrungen vorzubeugen.

Klarheit bzgl. der eigenen Ziele und Präferenzen.

Lineare Programmierung zur Produktionsplanung

Die operative Umwelt und Ihre Wechselwirkungen

Die Gesamtunternehmensstrategie

Kontinuum des Führungsverhaltens

Gründe der wachsenden Bedeutung von Führung

Controlling-Instrumente zur Verhaltenssteuerung

Kontingenzfaktoren

Hierarchieebene

Organisationstyp und kultur

Persönlichkeit

Der Weg zur Gewinnmaximierung

Das Bürokratiemodel von Weber

Balanced Scorecard, Umsetzungskategorien

Allgemeine Ziele, Messgrössen, Zielvorgabe, Massnahmen.

Arbeitsteilung und Tausch

SMART

spezifisch

messbar

attraktiv

realistisch

terminiert

Die Prozesssicht

Die drei Grundfragen der Strategie

Porters 5 Wettbewerbskräfte

Kontrollarten

Supply Chain in Produktionsunternehmen

Präskriptive Entscheidungstheorie

Die Wahrscheinlichkeitsfunktion der Prospect Theorie

Rationalitätssicherung (Beratung des Managements)

Kritische Prüfung, Diskussionspartner, Verbesserungsmöglichkeiten

Die Umwelt analysieren und von ihr lernen

Dreistufige Target Costing-Konzeption

Referenzpunkteffekte

Die Säulen der Autorität (de facto)

Die Anreiz-Beitrags-Theorie von Barnard

Zielkostenkontrolldiagramm

Operative Planungsmodelle

Lineare Programmierung zur Produktionsplanung

Break-Even-Analyse zur Absatzplanung

Probleme bei multiplen Zielen

Möglichkeiten der horizontalen Stellenbildung

Einflussmöglichkeiten auf die Gewinnmaximierung

Formelle Managementaufgaben

Mitarbeiterbezogene Aufgaben: Mitarbeiter führen, Ressourcen verteilen, Konflikte lösen

Unternehmensentwicklungsbezogene Aufgaben:

Planen, Innovieren, Kontrollieren

Marktbezogene Aufgaben: Kontakte pflegen, Information verwalten, Verhandeln

Transaktionskosten und Outsourcing

Komponenten eines Strategiesystems

Die Grundprinzipien der präskriptiven Entscheidungstheorie, Konsistenz

Zukungfsorientierung: Die Wahl zwischen Alternativen sollte nur von ihren Konsequenzen abhängen.

Transitivität: Wenn der Entscheider a gegenüber b vorzieht und b gegenüber c vorzieht, sollte er auch a gegenüber c vorziehen.

Invarianz: Die Präferenzen sollten nicht davon abhängen, wie das Entscheidungsproblem dargestellt wird, vorausgesetzt die Darstellungen sind äquivalent.

Unabhängigkeit von irrelevanten Alternativen.

Ob der Entscheider a gegenüber b vorzieht, sollte nicht davon abhängen, ob eine dritte Alternative c existiert.

Controlling Ziele, Formalziele

Haben oft monetären Charakter.

Stellen auf Effizienz ab (do the things right).

Beinhalten Aussagen zu den ökonomischen Zielen eines Unternehmens.

Verbindung zwischen Controlling und Planung

Gegenüberstellung der Aufbau- und Ablauforganisation

Die Umwelt analysieren und von ihr lernen

Das analytische Verhalten ist stärker je unsicherer das Umfeld ist

Beispiel einer Balanced Scorecard

Typische Profile des Führungsverhaltens

Vor und Nachteile von Gruppenentscheidungen

Illusion der Unverletzlichkeit

Strategisches vs. operatives Controlling

Bedeutung des Stakeholder Managements

Dynamische Kernkompetenzen

Nachhaltigkeit eines Wettbewerbsvorteils ist dann gegeben, wenn Ressourcen:

Wertvoll (generieren Kundennutzen, ansonsten happy engineering)

Knapp, schwer imitierbar, schwer substituierbar

Auf neue Märkte transferierbar sind.

Die SWOT Analyse und der Fit Ansatz

Target profit

Zielrendite

Effektivität: Die richtige Ziele

Das Ziel ist erreichbar

Das Ziel ist messbar

Das Ziel ist schriftlich fixiert

Es ist ein Zeitlimit gesetzt

Die Ziele sind begründet

Effektivität: Das Richtige zu tun

Effizienz: Das Richtige gut zu tun

Unterscheidung zwischen Sach und Formalzielen

Das DISG Modell

Wie ist der Planungsprozess?

Controlling Ziele, Sachziele

Stellen nichtmonetäre Ziele dar.

Definieren in Form von Leistungs-und Outputzielen die zu erbringende Leistungen hinsichtlich deren Art, Menge, Qualität zu bestimmter Zeit.

Streben Effektivität an (do the right things).

Dienen zur Erreichung von Formalzielen.

Vor und Nachteile bei der horizontalen Stellenbildung

Leitungssysteme

Balanced Scorecard

Umfassendes Managementinformationssystem, das sowohl finanzielle als auch nichtfinanzielle Kennzahlen zu einem umfassenden System zusammenführt. Übersetzt die Vision und die daraus abgeleitete Unternehmensstrategie in Ziele und Kennzahlen.

Balance zwischen:

Kurzfristigen und langfristigen Zielen

Monetären und nichtmonetären Kennzahlen

Spätindikatoren und Frühindikatoren

Externen und internen Leistungsperspektiven

Indifferente Ziele

Beeinflussen sich gegenseitig nicht

Drifting Costs

Kosten, die die Herstellung eines Produktes bei Aufrechterhaltung vorhandener Technologie und Verfahrensstandards im Unternehmen enstehen würden.

Die Human-Relations Bewegung

Der Hawthorne Effekt

Das Vroom-Yetton-Modell: Die 7 Situationsmerkmale

Management als Querschnittsfunktion

Managementfunktionen:

Planung, Organisation, Kontrolle

Sachfunktionen:

Einkauf, Produktion, Verkauf

Typen von Wettbewerbsstrategien, strategischer Vorteil

Informationsversorgung (Berichtswesen, Kostenrechnung)

Informationspräsentation, bedarfsgerechte Informationsaufbereitung, angepasste Informationsübermittlung, Informationsbereitstellung, Informationsbeschaffung

Balanced Scorecard, Funktionen

Unterstützung der Strategie und Planung.

Operationalisierung von Zielen.

Erfolg messbar machen.

Realisierung der Durchführungskontrolle.

Kommunikation der Unternehmensstrategie.

Probleme der plandeterministischen Unternehmenssteuerung

Wichtige Kompetenzen des Managements

Handeln unter Unsicherheit

Flexibilität behalten

politisches Bewusstsein

Richtiges Timing (windows of oportunity)

Urteilsvermögen

Rhetorisches Geschick

mehrere Agenden führen

Risiko ist kalkulierbar

Nachteile des Outsourcings

Unkontrollierbare Know-How Abflüsse

Opportunistisches Verhalten der Transaktionspartner

Demotivierung/ Verunsicherung von Personal

Abstimmungsprobleme

Soziale und ökologische Ziele

Corporate Social Responsibility

Managementrollen

Koordination

Planabstimmung, Reorganisation, organisatorische Veränderung, Kontrollabstimmung

Ethische Denkansätze

Individualismus

Utilitarismus Gesamtnutzen der Gruppe muss

erhöht werden

Moral

Der strategische Managementprozess

Effizienz: Das Pareto-Prinzip

Unternehmerführung vs. Mitarbeiterführung

Steuerung des Gesamtsystems durch gezieltes Eingreifen in den gesamten Wertschöpfungsprozess des Unternehmens

Abnehmermacht

Abnahmevolumina.

Einzigartigkeit der Produkte.

Wichtigkeit (Kosten und Qualität) der Produkte.

Höhe der Wechselkosten.

Höhe der Gewinne.

Gefahr der Rückwärtsintegration.

Managementstile

Normatives Modell der Führungseffizienz nach

Vroom/ Yetton

Bedrohung durch Konkurrenten, Neue Konkurrenten

Economies of scale Grössenvorteile.

Andere Kostennachteile.

Produktdifferenzierung.

Kapitalerfordernis.

Zugang zu Distributionskanälen.

Standards, Regulierung etc.

Verteidigungswilligkeit und Fähigkeit der existierenden Firmen

Eigenschaften von Ressourcen

Komplementäre Ziele

Ergänzen sich gegenseitig

Der Kontrollprozess

Effizienz: Die Eisenhower Matrix

Intendierte und emergente Strategien

Zielkostenspaltung

Gesamtkostenebene werden auf eine steuerungsrelevante Ebene aufgespaltet werden

Zwei Perspektiven:

Kundensicht: Produkte und Dienstleistungen stellen Lösungen dar, die bestimmte Funktionalitäten aufweisen

Unternehmenssicht: Produkt besteht aus mehreren Komponenten, die zur Funktionserfüllung beitragen.

Übertragung der Funktionen der Kundenperspektive in Komponenten und Prozesse aus der Unternehmensperspektive.

Zielkostenfindung

Sammlung aller relevanten Marktdaten

Fragestellung: Was ist der adäquate Marktpreis für ein Unternehmen?

Market into Company-Methode:

Ausgangspunkt ist der am Markt erzielbare Preis

Marktpreis-Target Profit=Allowable Costs

Gegenüberstellung von Allowable Costs und Drifting Costs

Festlegung der Target Costs zwischen Allowable Costs und Drifting Costs.

Kompetenzen des Stelleninhabers, Leitungskompetenzen

Fremdentscheidungskompetenz

Weisungskompetenz

Richtlinienkompetenz

Kontrollkompetenz

Die Systemtheorie

Darstellung eines Systems

Wichtig für Manager:

Ganzheitliches Denken

Offene Systeme

Systeme und Subsysteme

Grenzziehung zwischen System und Umwelt

Signifikanz verschiedener Standpunkte

Die Theorie der transaktionalen/ tranformationalen Führung

Bedeutung der Mitarbeiterführung

Dekomposition der Wertschöpfungskette

Shareholder Value versus Stakeholder Value Orientierung

Prozesshierarchien

Das Allais-Paradoxon und Sicherheitseffekte

Vorteile und Nachteile Shareholder Value

Target costs

Zielkosten

Verzerrungen bei der Wahrscheinlichkeitsberechnung

Controlling Bereiche

Das klassische Entscheidungsmodell

Wissenschaftliche Betriebsführung von Taylor

Lieferantenmacht

Höhe der Industriekonzentration.

Einzigartigkeit der Produkte.

Höhe der Wechselkosten.

Anzahl Substitute.

Gefahr der Vorwärtsintegration, Lieferant übernimmt mein Geschäftsmodell.

Wichtigkeit des Abnehmers

Balanced Scorecard Perspektiven

Controlling als Schnittmenge zwischen Manager und Controller Service

Steigerung des Shareholder Values

Prozessarten

Verzerrungen im Entscheidungsprozess

Controlling nicht gleich Kontrolle

Controlling ist ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument, das den unternehmerischen Entscheidungs und Steuerungsprozess durch zielgerichtete Informationenerarbeitung und verarbeitung unterstützt. Der Controller sorgt dafür, dass ein wirtschaftliches Instrumentarium zur Verfügung steht, das vorallem durch eine systematische Planung und der damit verbundenen Kontrolle hilft, die aufgestellten Unternehmensziele zu erreichen.

Controlling-Instrumente zur Entscheidungsunterstützung

Überblick über die Unternehmensumwelt

Der Prozessansatz von Fayol

Die 14 Prinzipien des Managements

Theoretisch-konzeptionelle Ansätze der Mitarbeiterführung

Überblick über die Entscheidungstheorien

Der Stakeholder Management Prozess

Transaktionale und transformationale Mitarbeiterführung

Warum ist operative Planung wichtig?

Planung gibt Managern und anderen Mitarbeitern eine Richtung vor.

Planung reduziert die Unsicherheit.

Planung minimiert die Verschwendung von Ressourcen und Redundanzen.

Durch die Planung werden Ziele und Standards festgelegt, anhand derer später bewertet und kontrolliert wird.

Der Ressource-Based View

Managementfunktion und Managementprozess

Portfoliovergleich

Horizontale Stellenbildung am Beispiel

Einordnung der Balanced Scorecard

Das Ellsberg Paradoxon

Operative Planung

Keine einheitliche Definition in der Literatur.

System von funktionsbereichsbezogenen Teilplänen, um strategische Ziele und Pläne umzusetzen

Aufgliederung der strategischen Pläne/Ziele auf die Teilperioden der kurzfristigen Planung sowie einer Zuordnung auf die Bereiche der operativen Organisation.

Funktionsbereichsbezogene Teilpläne sind bespielsweise Absatzplan, Produktionsplan, Beschaffungsplan oder Forschungs und Entwicklungsplan.

Porters Wertschöpfungskette